法国管理学家塔威尔曾指出：“对于一个公司来说，确定战略慢慢的变成了生存的先决条件。”著名战略管理专家迈克尔·波特则认为，战略对企业的发展具有持久的意义。当前，企业间的竞争，尤其企业同客户间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，基于企业战略层面的新管理思维和理念空前活跃且色彩斑斓。

  红海战略的实践由来已久，20世纪80年代战略管理专家迈克尔·波特的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》，夯实了传统以竞争为中心的企业战略的基础，形成了以定位为基础的战略管理理论。由于该战略倡导企业间的直接竞争，后被称为“血腥竞争”模式。“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。

  2005年，欧洲工商管理学院学者钱·金，以及勒妮·莫博涅提出“蓝海战略”理论，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间。

  红海战略和蓝海战略代表着公司竞争战略的不同模式，分别适用于不同的竞争阶段与产业环境，两种战略竞争模式都有各自的应用前提。随着客户经济时代的到来，企业战略制定要适应新的要求，迈向基于客户经济机制的“绿海战略”范式，浮出水面。虽然，“绿海战略”概念已被有所引用，但其研究仍然缺乏完整的逻辑体系支持。但是，作为一个新锐管理理念，“绿海战略”为企业描画出一道新的风景。

  构成企业赖以生存发展平台的各类“海”的决定性要素，是用户群，而不是所谓“市场” 传统的所谓“市场”实际是一个有些含混的概念。正是这个不清晰的概念，经常使企业失去真正的主攻方向。绿海战略首要的一条就是，企业家要认识到只有用户才是能决定企业命运的“市场”。

  企业竞争战略显示的主攻方向应当是已知客户群，而非未知的市场空间 大量事实表明，凡要想在实际运作中获得成功的企业，都必须下大气力寻找自我真正能实现(供求)价值曲线对接的客户群，并以此作为战略主攻方向。“绿海战略”即以真正现实的价值曲线对接为准则。

  企业总体运营中心机制的构建，是一个以微笑曲线为载体的企业核心能力机制链，而并非具体的个别价值链环节 这是所有正在向客户经济“营销”范式过渡的企业都必须实施的战略转变：从个别环节(优势的价值中心)机制向总体运营中心机制转变。

  企业全部战略运作的原点只能是企客对接点优势 由传统的红海战略向绿海战略过渡要求企业从既往的某一二个环节优势的核心优势向企业整个核心优势的全面转变。

  企业的价值创新是指以客户价值主张为主导，在互动中由公司实现的价值创新 慢慢的变多事实表明，传统的那种离开客户，企业自己也不知道市场目标方向的所谓价值创新，越来越行不通了。在这一点上，蓝海战略并没有超越红海战略。绿海战略的任务是要求人们从非客户主导的价值创新向实实在在的客户价值主张导向的价值创新过渡。

  竞争结构的新辨识 明确意识到是“竞”争体系不是竞“争”体系。红海战略的短板在于实施了竞“争”战略而非竞争战略。蓝海战略也未能解决这一问题。“竞”与“争”是不同的，正如古人言，同向为竞，相向为争。世界上一切企业的经营运作都力求1+12。问题是，只要无客户介入，企业没有为用户生产出物美价廉的产品，你就休想有1+12的结果。

  核心技术定义的重新界定 红海战略往往同单一核心技术相联系。如果从绿海战略视角看问题，包括蓝海战略在内的既往核心技术定义，大半失之偏颇和单一。客户经济下，绿海战略对核心技术的定义来自三个视角：一，是直接由本企业打造出来的；二，从他企业购进的某一机械，在卖家手中不算核心技术，安装到新的更大机器上又售出了才成为核心技术，如：GE发动机卖给波音后才成了核心技术；三，在别的企业为同质化的技术，在卓越公司中被打造出了差异化。因此，从红海战略、蓝海战略向绿海战略过渡，要求对核心技术的定义重新界定，从单一内涵式向复合内涵式过渡。

  坚持消费者剩余价值最大化 在客户经济时代，企业最需要转变的是应当以顾客或消费者剩余价值最大化为目的，而不是传统理念中的企业经营利益最大化，这是全部企客互动运作问题的本质。坚持让我们消费者剩余价值最大化方针，企业的利润也就包涵其中。这里蕴涵一个平凡的真理：客户价值是主产品；企业利润是副产品。

  创造客户的真实需求 是以“销售”为中心的需求，还是以消费为中心的需求；是以“卖出去”为目标的需求，还是以“消费完”使用价值(价值实现)为目标的需求，这是蓝海战略忽略了的问题，又是企业真正从红海战略迈向绿海战略的关键。现在，企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户的真实需求向有目标地创造客户的真实需求过渡。完成了明确客户群的消费环节，也是绿海战略最终得以实现的逻辑终点。

  绿海战略属于从传统的红海战略、蓝海战略中脱颖而出的战略研究前沿性与颠覆性的新思想，但它并不是对以往那些战略模式的全盘否定，而是扬弃与继承。

  在实际商战中，红海战略与蓝海战略仍然有大量的适用空间，因为企业所处的经营环境往往不由企业自己决定，而是外界强加的，因此，企业的经营战略有时是由确定的外界环境诱导出的，而并非完全由企业自己所选定。不同企业拥有的资源禀赋也不完全一样，因此，对一个企业适用的成功战略对另一个企业未必合适。另外，某一个战略模式的应用也不是一劳永逸的，应该要依据企业的成长状况不断地做调整。各种战略模式之间的界限也不能完全截然分开。随企业经营规模、阶段与环境的不同，各种战略模式也存在着相互转换的可能性。